中型企业
ERP+成本解决方案
发布时间：2009-07-22 字体大小【大 中 小】U8成本管理总体业务场景
总体业务场景
企业的整体成本竞争优势，需要由贯穿于从采购、储运、仓管、生产、营销到财务、人力资源等企业价值链条的众多业务环节全员参与、共同改进和控制。每个业务环节，对成本管理的内容、范围、侧重点也都不尽相同。
企业供应链活动的成本管理
关键业务需求及应对策略分析
采购成本管理
如何降低和控制材料的采购成本是企业供应链成本控制的关键环节。如何通过对供应商的管理进行有效的采购价格、费用、质量控制在采购环节尤为重要。采购的规模效应可以增加企业与供应商谈判的砝码，进而降低材料和配件的单位采购价格，在采购策略上联合采购和采购同盟都可以有效降低企业料品的采购价格。
联合采购：企业经常会将内部各组织、部门物料需求集中起来联合向供应商采购（包含集团采购）以获得较低的进价和额外的服务等，但企业之间的联合更能实现规模采购效益的最大化，如企业可联合多家分散的间接材料供应商集中向直接材料供应商采购，或企业与同行业的其他单位联合集中向供应商采购。
采购联盟：所谓采购联盟即企业可通过缩短采购线（如同一个材料由原来的 5 家供应商采购整合为向其中的 1-2 家优质供应商采购），将集中的需求向少数关键供应商采购，以加强与上游供应商的战略合作，在降低材料采购价格的同时也可实现供应商对企业某些材料或配件的个性化定制，以最大程度在保证质量的前提下增强料件和产品的匹配度，降低料品的采购成本。如防盗门门板标准长度为 90 公分，而供应商提供的标准板材长度为 100 公分，那么通过战略合作企业可以让钢材供应商为其专门定制长度为 90 公分的板材，在降低板材采购成本的同时减少了生产中边角料切割的浪费。
VMI 代管采购
许多制造商为了降低供应失调带来的风险，特别是材料、配套件积压的风险，将这一风险转嫁給供应商，便有了供应商库存管理 VMI（Vendor Managed Inventory） ：供应商免费将材料送达产品装配企业的仓库，只有该装配企业生产领料的时候或在产品下线合格品用料统计出来时，才进行材料的结算，在未进行生产领料的时候材料物资的所有权在供应方。对于供应方来讲，通过此种模式可以加强与其客户的深度合作（这种企业通常是供应商的大客户，比较强势），并在合作过程中通过连续改进使供需双方能共享利益和消除浪费。该策略体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理策略。
供应链中的质量成本
供应链中的料品质量，特别越是上游环节的料品质量管控是否到位（如采购、外协到货的质量），会严重影响下游生产、销售等环节中的产品质量，特别是制造过程中关键工序的“首次检验合格率”（指某到工序加工完成，第一次检验合格的百分比）。首次检验合格率越高，返工、返修、报废情况就越少，成本自然降低，而且减少了因返工、返修等生产时间上的浪费，以及交付期延迟造成的客户抱怨甚至是订单亏损。因此，企业对采购/委外到货、库内检验、领料检验以及对供应/委外商的质量要求和控制成为供应链中质量控制的关键内容。
从这个意义上讲，选择供应商时，并不是料品价格最低的就是最好的，如果料品质量合格率不达标由此引起的后期产品返工、返修、报废、交付期等关联成本损失可能会更大。
企业生产活动的成本管理
关键业务需求及应对策略分析
准确的领料控制、严格的退料、报废流程，严防料品浪费和意外损失
由于对生产计划的粗放式管理，车间领料无法精确按生产任务齐套领料，料品的多领容易造成生产中的浪费（如板材切割工人往往在车间大量材料堆中检大块挑，造成浪费） 、积压变质（仓库和车间的环境差异），同时也增加了车间现场管理的难度。料品的少领则造成生产的待工影响产品交付，并造成相关配套资金的积压。
如果缺乏严格的领料、退料、报废管理流程，则易出现关键料件的意外损失，生产中出现丢料现象（如某些价值不菲、体积小的配件可能会被人为“拿”走），形成成本黑洞。
因此，根据 BOM（物料清单）进行准确领料，并对退料、报废业务进行严格的记录和标准化管理，是规避生产过程中成本额外损失的重要方法。
现场管理，影响生产成本的“重地”
车间现场的管理是否到位，对企业成本的管理往往也比较重要，比如车间的环境：震耳的噪音、污浊的空气、凌乱的现场，在这种环境中工人就容易犯错，设备也容易出故障，进而影响产品的质量成本、生产周期和效率。机器设备的预防性维修、现场工人的绩效考核制度以及对工时、计件、盘点等各种生产数据的统计等等都会对成本的改进和核算产生重要影响。
人机混成和固定资产虚拟扩张的成本节俭模式
对于生产设备投资比较高的行业（如电器、数码产品制造行业），设备的折旧成本在产品的成本构成中所占份额通常比较大，因此，控制和降低设备的折旧成本成为此类行业进行成本改进的一个重要途径。在我国目前人力成本的相对优势比起欧美、日韩企业还是比较明显的，因此在某些人工耗时特别高的关键工序采用高度自动化现代设备，而在一般工序中采用半机械化的人工生产这种人机混成的生产方式，成为了许多企业有效降低产品总体生产成本的一种有效模式。这种方式在保障产品质量的前提下不会盲目崇拜西方高度自动化的现代生产设备（设备投资太高），其目标是做到产品总体生产成本更具竞争力。
有些企业在发展前期的时候，往往是从給欧美、日韩企业 OEM 贴牌开始的，企业耗费高昂的现代化设备往往有欧美、日韩企业出资投建，而企业往往结合国内劳动力成本的相对优势，一条生产线采用 7*24 小时多班倒的方式，最大限度利用这些“白来”的设备资源，在按期完成 OEM 订单的同时，从生产线上扩张出来的大量产能生产自己品牌的产品。可想而知这些几乎没有设备折旧成本的产品，在这样一个行业中其价格竞争力可以说是很威猛的。降低设备折旧成本的策略是多方面的，不同的行业和企业可根据自己的具体情况从战略层面对其进行优化和改进。
其他经营管理活动的成本管理
关键业务需求及应对策略分析
合理配置预算资源
企业在营销、日常行政、办公等环节的各种期间费用的成本，多数企业以预算管理的方式进行控制。预算资源在编制和制定时要基于对预算业务对象的充分分析、研究和预测，尽量做到资源配置的合理性，否则前期资源配置不合理，后期对其进行费用的控制也就失去了意义。
期间费用的预算控制
在预算执行过程中，要注意预算资源的使用与业务进度是否匹配，根据预算目标对具体业务进行实时成本控制，通过预算与实际执行数据的差异分析，发现、并进一步跟踪、分析问题，找到问题的根源并将其调整到正常轨道上来。
科学的绩效考核
科学的绩效考核体制，对期间费用的有效节减也是很重要的，在不影响业务的支持力度和效率的情况下，期间费用的控制结果与员工的绩效考核、奖惩体系有效结合起来，可以提高期间费用的花钱效果，减少浪费。
全员参与、激励创新
期间费用的控制和支出效益一样要依赖于企业的全员参与，方能总体上控制企业的运营成本，扩大盈利能力。但在企业对成本的控制过程中，不能过于强调对人员的短期绩效考核，以免过于追求短期效果和利益而抹杀员工的创新激情。这就要求企业在设计绩效考核体制时要充分考虑到未来的可持续发展问题。不能为了节俭成本而节俭，重要的是企业资源耗费所带来的效益，以及是否有利于增强企业的可持续发展能力。
